1. Aufzug – Definieren

Definieren

Opern definieren in ersten Aufzug die Figuren und bahnen die weitere Handlung an. Ebenso sollten sie ihr Projekt vorbereiten. Ausgehend vom Portfolio setzen sie in Ruhe die Prämissen. Interessanterweise wird diese Vorbereitungsarbeit häufig und gern ignoriert. Später kommt es dann zu Schuldzuweisungen, dass die wesentlichen Inhalte nicht eindeutig waren, Verantwortungen falsch definiert oder Zeitpläne unrealistisch. All das können sie vermeiden, wenn sie vorab Erwartungen kurz definieren und in einer Projekt–Satzung festlegen.

Projekt-Satzung Integration

Mit diesem kleinen Werkzeug geben sie sich eine Art Verfassung. Damit legen sie den Grundstein und definieren wesentliche Inhalte. In keinerlei Hinsicht sollte die Satzung einer Planung vorgreifen. Alle Details werden wir dann später gemeinsam erarbeiten. Zunächst werden die Eckpunkte dokumentiert.

Die Satzung definiert diese Themen:

TitelEindeutige Überschrift zur besseren Unterscheidung; in unserem Fall nutzen sie am besten den Titel der jeweiligen Oper.
DauerDas wäre in unserem Fall die Zeit, wenn sie die Vorbereitungen beginnen bis zur Aufführung. Idealerweise sollte das Letztere eindeutig beschrieben sein, da in einem zeitabhängigen Projekt keinerlei Puffer am Ende existieren kann. Die Inszenierung wird definitiv an einem festen Datum stattfinden!
InhalteHier beschreiben sie das wesentliche Lieferergebnis: In unserem Fall eine spezielle Inszenierung. Alternativ können sie das Ergebnis ebenfalls generisch formulieren – beispielsweise dass es “irgendeine” Oper von Verdi in den nächsten vier Wochen sein darf. Bei Bedarf können diverse Qualitätskriterien beschrieben werden.
TeilergebnisseDieses Feld beschreibt optional zusätzliche Ereignisse. Das könnten dann die Pausengestaltung oder der gemeinsame Abend mit Freunden in einer Bar nach der Vorstellung sein. Es kann unter Umständen empfehlenswert sein, „Nicht-Ergebnisse“ aufzuführen. Damit definieren sie Dinge, die sie auf keinen Fall mit berücksichtigen wollen. Kleines Beispiel gefällig: Der Einkaufsbummel auf dem Weg zur Oper fällt aus, da sie in diesem Fall die erworbenen Dinge dorthin mitnehmen müssten.
LeitungDer Inhalt dieses Felds sollte klar sein: Wer übernimmt die Gesamtleitung. Grenzen sie hier eindeutig ab, was diese Rolle beinhaltet. Der Projektleiter macht nicht automatisch alles alleine! Falls dafür Bedarf besteht, können sie hier die beabsichtigte Struktur des Teams einfügen.
BudgetDie Bedeutung dieses Feldes erklärt sich definitiv von alleine.
RisikenProjekte können dummerweise schiefgehen. Listen sie daher die Gründe für einen möglichen Fehlschlag rechtzeitig auf und bereiten sich darauf vor.
Inhalte einer Projekt-Satzung

Nehmen sie sich Zeit für diese kleine Übung. Dabei ist es egal, ob sie es formell in eine Vorlage schreiben, gesellig bei einer Runde Wein und Käse besprechen oder feuchtfröhlich auf einen Bierdeckel kritzeln. Diese kleine Vorarbeit gibt verbindliche Sicherheit. Eine konkrete Idee finden sie in diesem Arbeitsblatt arbeitsblatt.

2. Aufzug – Planen

Planen

Wir sind gut vorbereitet! Die Satzung steht; Kosten und Zeit sind machbar, das Team ist klar. Als nächste Aufführung werden sie Wagners Meisterwerk “Lohengrin” in Angriff nehmen. Ihr Portfolio sagte ihnen, dass diese Oper am ideal wäre. Am besten planen wir als Erstes die Inhalte und deren Eigenschaften.

Inhalte Inhalt

Als hauptsächliches “Lieferergebnis” unseres gemeinsamen Abends im Theater haben wir den Genuss dieser Oper definiert. Wie in der Satzung festgelegt, werden wir ab sofort unser Projekt mit dem Titel des Stückes benennen und es damit anderen Vorhaben unterscheiden.

Zunächst erstellen wir eine Liste, was sie darüber hinaus von diesem Abend erwarten. Die folgenden Schritte strukturieren die weitere Planung. Sie lassen sich jederzeit auf ähnliche Vorhaben anwenden.

Werfen wir einen Blick auf die Eigenschaften der Oper. Die Spieldauer des Stückes beträgt im Regelfall ca. 3 Stunden und 30 Minuten. Da brauchen sie definitiv die zwei angekündigten Pausen, um das durchzuhalten. Mit diesem Wissen gerüstet, kommt ein kleiner Imbiss mit einem Glas Sekt im Opernbistro in der zweiten Pause auf die Liste der Lieferergebnisse. Zusätzlich erachten sie es als hilfreich, wenn sie vor der Vorstellung ein leichtes Mahl einnehmen könnten.

Wie in der Satzung vereinbart, planen wir weiterhin die Anreise für alle teilnehmenden Gruppen. Die passenden Details hängen jeweils von den Umständen ab und können vorab nicht umfassend definiert werden. Zu diesem Thema komme ich gleich detaillierter.

Als weiteren Beitrag schlage ich darüber hinaus ein paar optionale Inhalte vor. Wie wäre es mit einem Barbesuch nach der Vorstellung? Oder sie nehmen an der Einführung in die Oper teil. Und nicht zuletzt sollten wir prüfen, ob nicht uns bekannte Opernfreunde anwesend sind, mit denen sich in der Pause eine kleine Diskussion über die Qualität der Aufführung führen lässt.

Inhalte hängen oft voneinander ab. Je nachdem wie sie ein Thema konkret planen, kann es weitere Aktionen beeinflussen. Machen sie sich daher die Mühe und definieren die einzelnen Lieferergebnisse detaillierter. Zusätzlich hilft ihnen eine Systematik, die mögliche Abhängigkeiten aufzeigt.

Qualität Qualität

Es wird sie überraschen, dass ich als Nächstes die Qualität der Inhalte thematisiere. Wie oben erwähnt, beschreibt dieses Kriterium ebenfalls Eigenschaften unserer Lieferergebnisse. Ich persönlich finde es interessant, wie dieser Bereich eines Projektes ignoriert wird. Viele Projektleiter planen zunächst den zeitlichen Ablauf. Dabei beeinflusst die Qualität intensiv, wie von den Beteiligten das Gesamtergebnis wahrgenommen wird.

Stellen sie sich vor, der Opernabend war perfekt. Sie hatten sich eine besondere Bar für das gesellige Beisammensein danach vorgestellt. Dieses Etablissement hat überraschend seinen Charakter verändert und ist neuerdings ein angesagter Platz für tanzwütige Hipster – und sie erscheinen dort im Abendkleid und Smoking. Was bleibt den Beteiligten am Ende mehr in Erinnerung: Die Opernaufführung oder der verkorkste Abend danach.

Qualität basiert vielfach auf Wahrnehmung und ist daher nicht messbar. Besondere Leistung kosten im Übrigen extra. Falls sie nicht in der Lage sind, einen gewünschten Qualitätslevel zu erreichen, sollten sie adäquate Alternativen bereithalten. Auf diese Weise vermeiden sie Fehler im Falle kurzfristiger Umplanungen.

Kosten Kosten

Widmen wir uns den Kosten. Ich muss zuvor eine kleine Vorbemerkung einschieben: Wenn sie planen, werden sie nicht alle Ausgaben kennen und exakt berechnen können. Das endgültige Ergebnis hängt weiterhin noch von der Dauer, den eingesetzten Ressourcen und von den Einkaufsbedingungen ab. Warum sich damit beschäftigen? Mit diesem Vorgehen illustriere ich, wie verschiedene Parameter in einem Projekt voneinander abhängen.

Ursprünglich wollten sie öffentliche Verkehrsmittel nutzen. Es stellt sich heraus, dass sie aufgrund äußerer Umstände das Auto nehmen müssen. Ihr Fahrzeug musste kurzfristig in der Werkstatt und kommt erst nach dem Opernbesuch zurück. Somit sind unerwartet ein Mietwagen und ein Ticket für die Tiefgarage am Theater erforderlich. Beides war nicht vorgesehen und belastet ihr Budget. Ohne eine erste Kostenübersicht wird es schwierig, sinnvoll zu entscheiden oder eine passende Kompensation zu finden.

Solche Situationen werden sie in Projekten wiederholt vorfinden. Je mehr sie vorab abschätzen umso besser können sie es planen. Am besten dokumentieren sie rechtzeitig mögliche Rahmenbedingungen und Annahmen. Im Gunde genommen vermeiden sie somit unliebsame Überraschungen in der weiteren Planung.

Team Ressourcen

Interessante Inhalte, hohe Qualitätsansprüche und machbare Kosten – Doch wer wird das alles umsetzen? Widmen wir uns zunächst den verfügbaren oder benötigten Rollen im Team.

Termine Termin

Endlich planen wir den zeitlichen Ablauf. Interessanterweise fangen viele Projektleiter gern damit an. Ich habe ihnen mit den obigen Bemerkungen hoffentlich einen Eindruck gegeben, warum sie etwas mehr Vorarbeit benötigen, bevor sie damit starten können.

Sie wollen mehr darüber erfahren? Bleiben sie dran!

3. Aufzug – Durchführen

Durchführen

Wir haben mit dem vorliegenden Plan einen perfekten Start hingelegt. Sie wissen, was sie ihr Projekt durchführen werden. Die weiteren Abläufe sind definiert und die Kosten (weitestgehend) bekannt. Mögliche Probleme während ihres Opernbesuches und wie sie damit umgehen werden sind ebenfalls einkalkuliert. Jetzt kann es in großen Schritten losgehen.

Vorbereitungen Integration

Und gleich muss ich sie bremsen. Die Erfahrung zeigt, dass in dieser Vorbereitungsphase gravierende Fehler gemacht werden. Dummerweise lassen sich Fehlgriffe in dieser Phase selten ohne größeren Aufwand bereinigen, da sie als Folge systemische Fehler in der Abwicklung mit sich bringen.

Keine Angst wie sie ihre nächsten Schritte durchführen, ich nehme sie mit und richte ihr Augenmerk auf ein paar typische Fallstricke. Bevor wir loslegen, schiebe ich zunächst eine generelle Bemerkung ein. Wir befinden uns jetzt an der Schwelle, an der ein Plan beginnt Wirklichkeit zu werden. Damit ist unzweifelhaft die größte Herausforderung benannt.

Beschaffung Beschaffung

Gemäß unseres Plans erwerben wir als erstes die Opernkarten. Damit diese Aufgabe in die richtige Richtung geht, aktivieren wir unser Beschaffungs-Management. In der Planungsphase hatten wir die entsprechenden Kriterien definiert. Wer kauft was und wann zu welchem Preis.

Mit diesen Vorgaben beschaffen wir zunächst alle notwendigen Produkte oder Dienste. Wie aus dem Beschaffungsplan ersichtlich, teilt sich dieses Thema in zwei Teile. Als Erstes benötigen wir eine Reihe von Dingen, die wir vorab erwerben müssen. Dazu gehören zunächst die Operntickets.

Die nächsten Erwerbungen gestalten sich schwieriger. Brauchen wir zum Beispiel Bahnfahrkarten, da wir mit den öffentlichen Verkehrsmitteln anreisen werden. Falls wir uns noch nicht eindeutig entschieden haben, kommt der zweite Teil der Beschaffungsstrategie: Die Vorbestellung von Produkten die wir erst im während der Projektlaufzeit erwerben können. Dazu zählen vor allem Dienstleistungen, die sich schlecht vor anschaffen lassen, um sie dann zum entsprechenden Zeitpunkt zu nutzen.

Beschaffungen die sie während der Projektlaufzeit durchführen, müssen vorab sorgfältig eingeplant werden. Da wir diese Dinge zu einem definierten Zeitpunkt benötigen, nehmen wir sie in die Planung auf. Damit ist sichergestellt, dass die benötigten Dienste oder Produkte zu dem Zeitpunkt erworben werden können, wenn sie benötigt werden. Wir müssen diese Themen zusätzlich im Risikomanagement bewerten.

Risiko Risiko

Stellen sie sich vor, wenn das bestellte Taxi nicht zum vereinbarten Zeitpunkt vorfährt! Noch schlimmer wäre es unzweifelhaft, wenn sie den Fahrer nicht bestellt hätten. Mit einer definierten Aufgabenliste für alle externen Leistungen die sie in der Planungsphase erstellen passiert ihnen das nicht.

Änderungen Integration

Zunächst gehe ich mit ihnen noch einen Schritt zurück, zu den Dingen die wir vorab erwerben wollten. Bleiben wir gleich bei den Tickets.

Während sie in der Schlange am Kartenbüro stehen, fällt ihr Blick auf eine interessante Werbung. Das Abo für diese Saison ist gerade 10 % teurer geworden, enthält aber dafür glatt drei Vorstellungen mehr. Schnäppchenjäger werden jetzt garantiert nicht widerstehen und sofort zuschlagen. Das kann ihnen jedoch nicht passieren, da sie deutlich ihr Portfolio und die damit verbundenen Kriterien im Kopf haben. Oder werden sie jetzt schwach?

Sie wollen mehr darüber erfahren? Bleiben sie dran!